身處市場價值的某階段谎跨，我們很難想象下一個階段會是什么樣子：是知識價值創(chuàng)造，員工忠誠垃杖，客戶忠誠男杈，還是客戶忠誠加特殊的信息流？
從企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新來看调俘，我們觀察到的最顯著的一點是伶棒，不同企業(yè)設(shè)計之間有很大不同。不同行業(yè)的企業(yè)有不同的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新彩库，同一行業(yè)的企業(yè)設(shè)計也有很大不同肤无。
可口可樂公司企業(yè)設(shè)計的成功邏輯與通用電氣公司的企業(yè)設(shè)計截然不同。美國熱電公司和嘉信理財公司的企業(yè)設(shè)計也有天壤之別骇钦。同樣宛渐，微軟公司和迪士尼公司也是如此。
創(chuàng)新事關(guān)客戶和盈利能力眯搭，但從根本上取決于是否有創(chuàng)造力窥翩，取決于能否規(guī)劃出一個獨一無二的企業(yè)設(shè)計。
研究創(chuàng)新者以及他們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)或者創(chuàng)造本行業(yè)的利潤區(qū)鳞仙，最大的好處是能了解企業(yè)的創(chuàng)造性過程是如何發(fā)生的（每隔5年企業(yè)設(shè)計如何變化）寇蚊，需要遵循什么樣的原則（在客戶與利潤方面），以及它的成果會有多大展松。
企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新推動公司價值增長
在注重市場占有率的時代厕斩，公司會努力創(chuàng)造和維護(hù)可持續(xù)競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在脂圾，除了專利和受保護(hù)的市場外翠冻，已經(jīng)不存在這種長期的可持續(xù)競爭優(yōu)勢了，但存在長期的價值增長色矿，即持續(xù)10年水矢、20年，甚至更長時間的價值增長掰魁。
創(chuàng)造持續(xù)的價值增長要求每隔5年就對企業(yè)設(shè)計進(jìn)行調(diào)整。不少創(chuàng)新公司已經(jīng)證明裳雕，這一要求不僅可能實現(xiàn)低流，而且會帶來非同一般的結(jié)果日病。注意下圖1和圖2中體現(xiàn)出的因果關(guān)系”嫘睿可口可樂公司企業(yè)設(shè)計的變化（從裝瓶商特許經(jīng)營模式到美國裝瓶商管理模式秦辆，再到國際價值鏈管理模式），盡管提高了公司的資產(chǎn)密集度祠乃，但它顯著改善了其他方面的財務(wù)指標(biāo)（銷售利潤率梦重、預(yù)期利潤增長率和戰(zhàn)略控制或利潤保護(hù)）。這些財務(wù)參數(shù)的變化提高了公司的估值亮瓷，其市值與銷售額的比值從1980年的0.7提高到1996年的7.0（見圖2）琴拧。總體來看嘱支，這些因素為可口可樂公司創(chuàng)造了長期的價值增長蚓胸，使它成為世界上最具價值的公司之一。
可口可樂公司的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新
可口可樂公司的市值增長
在每一個創(chuàng)新企業(yè)里除师，同樣的因果機(jī)制都在發(fā)揮作用：企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新推動了財務(wù)績效的改進(jìn)沛膳，而財務(wù)績效的改進(jìn)則提高了企業(yè)的估值，企業(yè)估值又推動了價值增長汛聚。這種價值增長和不斷攀升的估值模式得到了創(chuàng)新企業(yè)的一貫堅持锹安，以至人們會認(rèn)為出現(xiàn)這樣的結(jié)果是理所當(dāng)然的。將這些創(chuàng)新企業(yè)的表現(xiàn)跟標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)企業(yè)做對比是非常有用的倚舀，將這些創(chuàng)新企業(yè)與20世紀(jì)80年代市場占有率的主要領(lǐng)先者的價值增長績效做對比叹哭，也頗具意義。
無論我們?nèi)绾闻帕羞@些數(shù)據(jù)瑞蓉，有效的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新得到的回報都是非常驚人的予乏。
九大創(chuàng)新企業(yè)與標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)企業(yè)、市場占有率領(lǐng)導(dǎo)者比較
注：*不算微軟和英特爾梯撰，創(chuàng)新企業(yè)的年均復(fù)合增長率為20%
** 市場占有率領(lǐng)導(dǎo)者包括全美航空公司蟹游、伯利恒鋼鐵公司、數(shù)字設(shè)備公司怎体、福特公司蔓捡、通用電氣公司、IBM公司愚缔、西爾斯公司擦灸、美國聯(lián)合航空公司和美國鋼鐵公司
提高利潤空間的悖論
經(jīng)典的戰(zhàn)略理論告訴我們，利潤總是在下降而不是上升垛淮。在商品化剂撑、競爭日益加劇、產(chǎn)品過時和消費者力量日益強(qiáng)大等諸多因素的綜合影響下根适，利潤率往往會呈下降趨勢苞毡。
在過去幾十年中铅乡，這些因素的影響力確實增強(qiáng)了。每個領(lǐng)域里的競爭者都增多了烈菌，競爭也變成了全球性現(xiàn)象阵幸。信息流動得更快，競爭性模仿也不斷加速芽世。而且挚赊，由于面對的選擇和信息越來越多，消費者的實力也越來越強(qiáng)大济瓢。與之前相比荠割，企業(yè)獲得利潤的壓力更大，利潤率下降的速度也更快葬荷。
但對于創(chuàng)新者來講涨共，情況不是這樣。有效的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新具有的力量體現(xiàn)在它們所創(chuàng)造的利潤變化模式中宠漩。這些創(chuàng)新者的利潤沒有降低举反，甚至不是四平八穩(wěn)，而是一直增長扒吁。
創(chuàng)新者的銷售利潤率
實現(xiàn)利潤增長所依賴的收入組合的性質(zhì)是非常重要的火鼻。通常情況下，重新制定企業(yè)設(shè)計時邀耽，公司都會提高重復(fù)性收入（與交易性收入相比較）的比值穗蚌。比如嘉信理財公司收取的資產(chǎn)管理費、ABB集團(tuán)的長期維護(hù)收入平葡、通用電氣公司的服務(wù)合同收入或者微軟公司的升級收入等崭守。在所有情況下，企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新不僅能夠滿足客戶的需求宗而，而且能夠為公司帶來長期的利潤增長浙辫。
將創(chuàng)新者的價值增長業(yè)績視為理所當(dāng)然，這種認(rèn)識是錯誤的攻躏。認(rèn)為一帆風(fēng)順的業(yè)績增長來自謹(jǐn)小慎微的本分經(jīng)營郊檐，也是一種錯誤的認(rèn)識。事實剛好相反跃唧。企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新要求實施重大的茴怀、非漸進(jìn)性的舉措，在實施這些舉措的過程中會不可避免地出現(xiàn)重大失誤令怎。
創(chuàng)新企業(yè)中都曾經(jīng)歷過這樣的重大失誤找筝。通用電氣下屬的基德皮博迪公司，英特爾推出的有缺陷的奔騰處理器慷吊，可口可樂公司的新可樂呻征，嘉信理財對投資咨詢師服務(wù)系統(tǒng)的運營夢魘耘婚，微軟公司發(fā)布的每種產(chǎn)品的1.0版本，斯沃琪對電信產(chǎn)品的嘗試陆赋，以及迪士尼公司在歐洲建立的迪士尼樂園等，都是失誤的例子嚷闭。
這樣的例子有很多攒岛，可以列滿好幾頁紙，并且它們可以成為另一本書的主題胞锰。關(guān)鍵的一點是灾锯，沒有大失誤就不會有大創(chuàng)造，創(chuàng)新者經(jīng)歷的失敗要比普通人多得多嗅榕。
然而顺饮，這些重大的失誤可以歸為兩類。上面提到的這些是新思想或新企業(yè)設(shè)計失敗的例子凌那，屬于第一類沿阁。
第二類重大失誤是固守過去的機(jī)會和企業(yè)設(shè)計，從不冒險進(jìn)行變革董记。這類管理失誤類似于“目標(biāo)鎖定”失誤铆贞。目標(biāo)鎖定是激光技術(shù)出現(xiàn)之前軍事飛行中經(jīng)常可以運用的技術(shù)檀塌。
在雷達(dá)制導(dǎo)的目標(biāo)獲取和摧毀技術(shù)出現(xiàn)之前伶摩，傳統(tǒng)的攻擊機(jī)飛行員都是俯沖投彈的好手。俯沖投彈的動作看似簡單：飛行員駕機(jī)飛上2萬英尺的高空前河，然后掉轉(zhuǎn)機(jī)翼昂幕，開始向目標(biāo)俯沖下去，接著框嫁，當(dāng)飛機(jī)以500節(jié)的速度呼嘯著直沖地面時庶化，飛行員通常會發(fā)現(xiàn)投彈目標(biāo)，并將投彈瞄準(zhǔn)器與目標(biāo)連成一線参攻，只要一直保持一條直線腺帽，飛機(jī)就會沿著這一角度像離弦的箭一樣直沖目標(biāo)。同時髓绽，每隔幾秒鐘飛機(jī)就會降低1 000英尺敛苇。俯沖投彈看起來簡單，但事實并非如此顺呕，特別是有人向飛機(jī)射擊時枫攀，危險性會更大。
?一個俯沖投彈飛行員最大的風(fēng)險是“目標(biāo)鎖定”株茶。飛行員要一直盯著目標(biāo)以確保下降角度精準(zhǔn)来涨，這樣他們往往會忘記高度图焰，駕駛著飛機(jī)直沖地面。我們對當(dāng)前的目標(biāo)有著完美的把握（我們的目標(biāo)對準(zhǔn)了嗎蹦掐？）技羔，但是我們忘記了更加普遍的現(xiàn)實。
目標(biāo)鎖定是一個常見的管理問題卧抗。為了專注于任務(wù)或者簡化任務(wù)藤滥，管理層會選擇流程、衡量指標(biāo)以及目標(biāo)社裆。
例如拙绊，市場占有率、價值增長率谈毫、成本優(yōu)勢哟俩、上市時機(jī)（或者退出市場的時機(jī)）都會被選定為目標(biāo)。有關(guān)的數(shù)據(jù)會被記錄下來并且繪制成圖表鹤鲤。為了持續(xù)改進(jìn)指標(biāo)褐琼，中間過程會對錯誤進(jìn)行修正，從而令整個系統(tǒng)得以協(xié)調(diào)均壳。如果這些操作都能夠順利進(jìn)行漆究，那么這一流程將是非常有效的。當(dāng)企業(yè)瀕臨失敗邊緣拔翠，每個人都意識到他們鎖定的指標(biāo)和目標(biāo)錯誤時钉榔，企業(yè)就會破產(chǎn)。
為什么企業(yè)會破產(chǎn)翅窥？通常情況下圣钝，運用目標(biāo)和衡量指標(biāo)被視為有效的管理方法。管理層通常鎖定以下目標(biāo)：
? 當(dāng)利潤區(qū)轉(zhuǎn)向服務(wù)領(lǐng)域時没惶，目標(biāo)是過去的市場占有率或者過去的企業(yè)設(shè)計肖喂；
? 在一個商品化、無利潤的行業(yè)部門內(nèi)實現(xiàn)收入增長庆杜；
? 當(dāng)在價值鏈的其他環(huán)節(jié)創(chuàng)造出價值時射众，目標(biāo)是降低單位制造成本；
? 將錯誤的產(chǎn)品快速推向市場晃财；
? 未達(dá)到由客戶偏好和系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式確定的目標(biāo)的服務(wù)叨橱；
? 在客戶看來無法滿足他們質(zhì)量要求的質(zhì)量控制統(tǒng)計圖表。
簡單來說断盛，管理層試圖完善的是過去的企業(yè)設(shè)計罗洗。機(jī)遇已經(jīng)從他們身邊溜走了，然而他們相信，只要再做好伙菜、做大一點兒轩缤，他們就能立于不敗之地。他們實際上打的是一場早就應(yīng)該打的仗贩绕。實際上火的，新的客戶偏好和競爭對手的企業(yè)設(shè)計已將戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移和重新定位了。此時淑倾，指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的舊指標(biāo)卫玖、程序和文化通常都已經(jīng)過時了。
當(dāng)今世界宴忱，信息和市場瞬息萬變，企業(yè)設(shè)計周期大大縮短讨砍。因此巾妇，避免目標(biāo)鎖定并帶領(lǐng)公司抓住新機(jī)遇，可能是創(chuàng)新者扮演的一個最重要的角色佩讨。
目標(biāo)鎖定有助于我們了解許多市場占有率領(lǐng)先者將目標(biāo)鎖定為市場占有率而失敗的原因哥甲。真正重要的是確定利潤區(qū)在哪里，從而為此創(chuàng)造新的企業(yè)設(shè)計把毒，并創(chuàng)造市場價值裹耗。在過去幾年中，隨著越來越多的公司意識到徽捶，不斷變化的市場需要制定以利潤和價值為目標(biāo)的企業(yè)設(shè)計痘宋，而不是制定只以市場占有率為目標(biāo)的企業(yè)設(shè)計。衡量公司成功與否的指標(biāo)發(fā)生了很大變化淡箱。
同時塌瑞，創(chuàng)新者對當(dāng)前的模式并不滿意。事實上蛔六，他們非常擔(dān)憂荆永。他們關(guān)心的是企業(yè)的“市值”階段能夠維持多久，下一個階段會如何国章。由于他們都非常憎惡不必要的風(fēng)險具钥，因此他們不愿意再次經(jīng)歷長達(dá)10年之久的脫軌，但傳統(tǒng)的市場占有率領(lǐng)先企業(yè)往往都有這樣的經(jīng)歷液兽。創(chuàng)新者關(guān)心的是下一次轉(zhuǎn)變會是什么骂删。
身處市場價值的某階段，我們很難想象下一個階段會是什么樣子：是知識價值創(chuàng)造抵碟，員工忠誠桃漾，客戶忠誠，還是客戶忠誠加特殊的信息流？
我們現(xiàn)在還不知道撬统。但是适滓，正因為如此，我們才需要廣開言路恋追、集思廣益番恭，運用企業(yè)集體智慧發(fā)掘下一次衡量指標(biāo)革命會是什么。我們必須避免目標(biāo)鎖定帶來的極大風(fēng)險恕孙，了解企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新的根本要素可能是為不確定的未來所做的最好準(zhǔn)備坠诈。
作者：亞德里安·斯萊沃斯基，哈佛商學(xué)院工商管理碩士帘缤，哈佛法學(xué)院法學(xué)博士扯氯，美世咨詢公司前副總裁
來源：《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》，中信出版集團(tuán)
