華為公司是一家大型數(shù)字產(chǎn)業(yè)化企業(yè)祠劣，是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的標(biāo)桿秤淀，在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，開展了大量具備參考與借鑒價值的有益探索耗萝，總結(jié)歸納為“道”的“三力”（戰(zhàn)略力世荐、數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力、變革力）及“術(shù)”的“三驅(qū)動”（流程驅(qū)動、數(shù)據(jù)驅(qū)動介腻、智能驅(qū)動）榔晃。諸多學(xué)者及企業(yè)管理者對華為公司的企業(yè)管理模式進(jìn)行研究^[8-10]，研究成果為國家管網(wǎng)集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型貫徹新發(fā)展理念酱滞、構(gòu)建新發(fā)展格局提供了重要參考招殊。

華為公司在流程變革中堅持的“七個反對”原則，在業(yè)界廣為傳播^[11]诲猴，是打造強(qiáng)大變革力的綱領(lǐng)性指導(dǎo)原則秆候。排在“七個反對”之首的是：堅決反對完美主義，這是華為公司管理變革及數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的基本原則慌回。同時提出堅決反對繁瑣哲學(xué)蜒秤、堅決反對盲目創(chuàng)新、堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化亚斋、堅決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革作媚、堅決反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的人參加變革、堅決反對沒有經(jīng)過充分論證的流程進(jìn)行試用等原則帅刊。

在流程體系建設(shè)上纸泡，華為公司要求聚焦主干流程端到端打通，先解決“通”的問題赖瞒，通過抓主要矛盾和矛盾的主要方面的策略推進(jìn)變革女揭。流程驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是以客戶為中心的端到端業(yè)務(wù)管理體系變革，是以終為始的流程數(shù)字化建設(shè)^[12]栏饮。其目標(biāo)有兩個：一是提升流程運(yùn)轉(zhuǎn)價值吧兔，使流程更短、更快袍嬉，促進(jìn)業(yè)務(wù)有效增長境蔼；二是提高流程運(yùn)行效率，提升基礎(chǔ)平臺服務(wù)能力伺通，使企業(yè)運(yùn)行更敏捷^[13-14]箍土。國家管網(wǎng)集團(tuán)在借鑒華為公司管理變革及數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，按照流程落地 IT嫌隆、組織適配流程作為流程開發(fā)的主要技術(shù)路線逸讹。

在國家管網(wǎng)集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，生產(chǎn)運(yùn)維業(yè)務(wù)領(lǐng)域參考華為公司的經(jīng)驗荷况，通過充分識別當(dāng)前業(yè)務(wù)痛點與難點禾计，聚焦業(yè)務(wù)本質(zhì)，以長輸油氣管道行業(yè)高同質(zhì)化的生產(chǎn)運(yùn)維業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)梆甘，研究基層站隊的標(biāo)準(zhǔn)化宇夭，形成規(guī)范統(tǒng)一的流程烛辜，構(gòu)建更加科學(xué)合理的生產(chǎn)管理體系。

中國長輸油氣管道行業(yè)發(fā)展歷經(jīng) 50 余年容蕉，在生產(chǎn)運(yùn)維方面，以科學(xué)構(gòu)建生產(chǎn)管理體系往软、集中精力做專做強(qiáng)運(yùn)維與調(diào)控業(yè)務(wù)為兩大抓手亩当，以技術(shù)進(jìn)步凸顯核心業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造，積累了大量經(jīng)驗與成功實踐哟蝉。但隨著時代發(fā)展與變革蜓耻，面臨以下難題與挑戰(zhàn)。

? ? （1）企業(yè)發(fā)展不均衡械巡，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一刹淌，工作流程不統(tǒng)一。2019 年國家管網(wǎng)成立后讥耗，原中國石油有勾、中國石化、中國海油的油氣管道納入國家管網(wǎng)集團(tuán)管理古程，各所屬企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)維業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理體制蔼卡、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)維水平差異較大挣磨。

? ? （2）生產(chǎn)運(yùn)維業(yè)務(wù)內(nèi)外交叉握手環(huán)節(jié)多雇逞，數(shù)據(jù)流無法對接。生產(chǎn)運(yùn)維涉及業(yè)務(wù)多茁裙、范圍廣塘砸，在本業(yè)務(wù)域內(nèi)的內(nèi)部銜接與外部交叉握手環(huán)節(jié)數(shù)量多，尤其是物資供應(yīng)鏈晤锥、安全環(huán)保肺沃、市場運(yùn)營、工程建設(shè)等業(yè)務(wù)鬼浮，存在大量業(yè)務(wù)協(xié)同與先后的邏輯障氛、協(xié)同關(guān)系，需協(xié)調(diào)多方關(guān)系煌摊，提升協(xié)同效率衫沽，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流暢通。

? ? （3）高風(fēng)險場景多资杆，對風(fēng)險識別與管控以專家經(jīng)驗為主酒吠，智能化、數(shù)字化程度不高课陪。生產(chǎn)運(yùn)維業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋油氣儲運(yùn)設(shè)施調(diào)控運(yùn)行唇佳、動火作業(yè)骏点、管道線路第三方施工、承包商管理等眾多高風(fēng)險場景杆叛，聚焦關(guān)鍵場景的風(fēng)險管控谷芬，是生產(chǎn)運(yùn)維業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重中之重，專家經(jīng)驗依然是當(dāng)前評估模聋、判斷與決策的依據(jù)肩民，智能診斷裝備與技術(shù)水平不足。

? ? （4）信息孤島多链方，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求迫切持痰。信息化支撐作用不充分，現(xiàn)階段信息系統(tǒng)孤島祟蚀、數(shù)據(jù)重復(fù)錄入的問題未得到根本解決工窍，各數(shù)據(jù)之間交叉重疊、無關(guān)聯(lián)前酿，智慧管道患雏、數(shù)據(jù)治理、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+安全生產(chǎn)需持續(xù)推進(jìn)罢维，所屬企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)維領(lǐng)域 IT 訴求多纵苛，系統(tǒng)煙囪林立，急需協(xié)同推進(jìn)言津。

流程是最佳業(yè)務(wù)實踐的總結(jié)攻人、固化、傳承署氏，是一系列可重復(fù)腋殃、有邏輯順序的活動，目的是為了不同團(tuán)隊執(zhí)行流程時獲得成功的可復(fù)制性^[15]晓够。通過流程建設(shè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)端到端拉通燕党，以“從客戶中來、到客戶中去”為主線擅锚，實現(xiàn)管理橫向到邊悉宿，客戶包括外部客戶與內(nèi)部客戶，流程本身下游是上游的客戶赊真，以客戶滿意度作為檢驗流程變革成效的重要標(biāo)尺涝睁，優(yōu)先從主航道的主干流程開始，端到端打通主干流程盒蚁。流程必須堅持“主干簡潔示祭、末端靈活”，實現(xiàn)管理縱向到底陋晒，穿透基層咽蚣，將流程固化化焕、推廣到一線業(yè)務(wù)單元及最基層的作業(yè)區(qū)及場站。

流程驅(qū)動是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)铃剔，流程建設(shè)需要聚焦業(yè)務(wù)本質(zhì)撒桨、聚焦價值創(chuàng)造。所有流程必須反映業(yè)務(wù)本質(zhì)键兜，業(yè)務(wù)主管部門是本業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程建設(shè)的主導(dǎo)者凤类，流程體現(xiàn)的是業(yè)務(wù)管理思路與管控要求，以及對未來業(yè)務(wù)發(fā)展變革的思考蝶押；通過流程深度開發(fā)踱蠢，可落實“集中火欧、統(tǒng)一棋电、垂直”的管理思路，對同質(zhì)化業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范統(tǒng)一苇侵。

將業(yè)務(wù)流程化實現(xiàn)了流程重構(gòu)赶盔，從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，融合流程及 IT 的最佳實踐榆浓。由此奠定了業(yè)務(wù)流程的重要基礎(chǔ)后于未，持續(xù)推動優(yōu)化組織、建設(shè) IT殴衡。隨后進(jìn)一步實現(xiàn)更簡單標(biāo)準(zhǔn)的管理币沫、更準(zhǔn)確及時的交付、更有效益的增長蟀腌，通過 IT 技術(shù)支撐流程變革番雀，使業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)與管控常態(tài)化，推動公司走向無為而治抠偏。

生產(chǎn)運(yùn)維業(yè)務(wù)經(jīng)過歷史的積淀以及不斷改進(jìn)提升優(yōu)化阶押，在國家管網(wǎng)集團(tuán)“一張網(wǎng)”戰(zhàn)略下，已形成以資產(chǎn)完整性管理為基礎(chǔ)的管理模式^[16-17]鞋剔。在此模式下脱刷，參考華為公司管理策略及實踐路徑，將華為公司流程開發(fā)方法論與國家管網(wǎng)集團(tuán)業(yè)務(wù)實際深度融合池躁，堅持“先僵化饮码、后優(yōu)化、再固化”的流程變革思想及開發(fā)思路^[18]褒选。

在流程梳理中充分學(xué)習(xí)浮笔、借鑒、參考國家管網(wǎng)集團(tuán)現(xiàn)有制度細(xì)則及各地區(qū)公司體系文件瓣铣，選取不同地區(qū)公司各項業(yè)務(wù)場景下最佳的經(jīng)驗實踐答朋，形成可大范圍推廣執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)文件進(jìn)行固化贷揽，確保將管理制度、體系文件的要求與規(guī)則融入流程開發(fā)過程中梦碗，通過流程承載與落地禽绪，同步考慮流程優(yōu)化、提升運(yùn)行效率洪规；在開發(fā)具體流程說明文件與支持文件時印屁，重點依托現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化管理成果，作為流程開發(fā)工作的重要支撐與保障斩例，不但提高了流程開發(fā)效率雄人，而且確保各項管理與技術(shù)要求貫穿至最基層。

覆蓋國家管網(wǎng)集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)維業(yè)務(wù)全場景（圖 1）念赶，形成了一套要素齊全础钠、規(guī)則統(tǒng)一的流程文件。其中叉谜，生產(chǎn)運(yùn)維流程管理體系手冊統(tǒng)籌業(yè)務(wù)運(yùn)行基本原則與要求拓酵，按照 19 個專業(yè)開發(fā)了 124 個流程說明文件，包含1 157 個活動缆乐，覆蓋 140 項業(yè)務(wù)乱树，承載流程詳細(xì)描述，重點說明角色與職責(zé)對應(yīng)關(guān)系禽糊、流程活動具體內(nèi)容吆揖、流程績效度量指標(biāo)及計算方式、活動阔萧、流程的輸入輸出绳瓣。

針對生產(chǎn)運(yùn)維業(yè)務(wù)，構(gòu)建“一個起點紧碴、兩條主線旷程、三項支撐”的內(nèi)部集成視圖（圖 2）。流程以管道投產(chǎn)為起點拔较，驅(qū)動生產(chǎn)運(yùn)行流與資產(chǎn)運(yùn)維流兩條主線起衫，通過三項支撐保障生產(chǎn)運(yùn)行安全平穩(wěn)。生產(chǎn)運(yùn)行流通過調(diào)控運(yùn)行槽畔、油氣計量栈妆、能源管控、自動化支撐為上下載點提供管輸服務(wù)厢钧，為資產(chǎn)運(yùn)維提供依據(jù)與指導(dǎo)鳞尔，全面落實以客戶為中心，保障油氣資源可靠供應(yīng)早直，是實現(xiàn)市場到回款的核心保障寥假。資產(chǎn)運(yùn)維流以資產(chǎn)完整性管理技術(shù)架構(gòu)為基礎(chǔ)市框，通過全生命周期管理視角，以資產(chǎn)完整性管理為抓手糕韧，聚焦安全風(fēng)險管控枫振，全面支撐保障生產(chǎn)運(yùn)行流的安全平穩(wěn)，生產(chǎn)運(yùn)行與資產(chǎn)運(yùn)維相互支撐萤彩，緊密銜接粪滤。應(yīng)急實施、生產(chǎn)技術(shù)雀扶、生產(chǎn)保障作為三項支撐杖小，筑牢風(fēng)險管控防線，奠定安全生產(chǎn)堅實基礎(chǔ)夏握。

借鑒華為公司的成功實踐經(jīng)驗零破，聚焦業(yè)務(wù)的端到端拉通，通過生產(chǎn)運(yùn)維流程開發(fā)由瞒，在油氣儲運(yùn)設(shè)備設(shè)施全生命周期管理子钾、油氣介質(zhì)流端到端客戶服務(wù)即贰、生產(chǎn)運(yùn)維資金使用流个懒、專業(yè)人才培養(yǎng)與認(rèn)證等方面進(jìn)行全面拉通與審視，與相關(guān)業(yè)務(wù)域建立流程間業(yè)務(wù)流疲籍、數(shù)據(jù)流集成點 181 個乌爪，實現(xiàn)了生產(chǎn)運(yùn)維與其他業(yè)務(wù)域的全面拉通。

生產(chǎn)運(yùn)維業(yè)務(wù)流程中生產(chǎn)運(yùn)行谐浆、設(shè)備設(shè)施管理经褒、應(yīng)急管理等 114 個流程設(shè)置了基層站隊需要承擔(dān)的角色，占比達(dá) 92％姿记，實現(xiàn)了生產(chǎn)運(yùn)維業(yè)務(wù)流程貫穿至基層站隊哈讯。同時，按照管道線路梧却、站場奇颠、儲氣庫、LNG 接收站不同作業(yè)性質(zhì)放航、不同管理專業(yè)烈拒，設(shè)計了基層站隊綜合運(yùn)行崗、管道保護(hù)崗广鳍、綜合維修崗等12 類角色與崗位荆几，基本實現(xiàn)了生產(chǎn)運(yùn)維工作崗位的全覆蓋。為了確保每項活動能夠統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)赊时，同步開發(fā)了規(guī)范吨铸、標(biāo)準(zhǔn)行拢、檢查表、模板诞吱、指導(dǎo)書等 348 項流程支持文件剂陡，為流程執(zhí)行提供了一套完整的操作標(biāo)準(zhǔn)。

流程開發(fā)過程中始終聚焦端到端拉通狐胎，形成油氣儲運(yùn)設(shè)施全生命周期管理視圖（圖 3）鸭栖，并建立從規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)粮按、運(yùn)行維護(hù)忽浓、退役處置等資產(chǎn)全生命周期各環(huán)節(jié)的反饋機(jī)制，強(qiáng)化源頭管理已转，落實管道完整性管理技術(shù)要求矮憔。

油氣儲運(yùn)企業(yè)流程變革是國家管網(wǎng)集團(tuán)這一非數(shù)字化原生企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)哭当，當(dāng)前業(yè)務(wù)通過流程開發(fā)，初步建立了符合業(yè)務(wù)實際的管理模式與一整套管理文件冗澈，覆蓋了生產(chǎn)運(yùn)維領(lǐng)域全部業(yè)務(wù)場景钦勘，基本覆蓋了全部基層崗位；聚焦關(guān)鍵場景亚亲、業(yè)務(wù)流程及 IT 系統(tǒng)實現(xiàn)的探索彻采，基本達(dá)到了流程變革的目標(biāo)；關(guān)鍵業(yè)務(wù)基本實現(xiàn)了油氣儲運(yùn)設(shè)施全生命周期管理的端到端拉通朵栖，正在積極開展試用與完善颊亮。

流程化管理變革的技術(shù)基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、專業(yè)技術(shù)等的研究支撐陨溅。構(gòu)建基于業(yè)務(wù)與技術(shù)仿真的業(yè)務(wù)流程、IT 模型及數(shù)字化變革需要投入更多力量沸根、資源健十，凝聚廣大員工智慧，共同推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型瘟百。結(jié)合華為公司的成功實踐织娶，必須堅持在行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的基礎(chǔ)上，采用漸進(jìn)式變革的數(shù)字化實施路徑，基于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要掐赠，從流程化到數(shù)字化再到智能化淳篡，核心目標(biāo)與價值體現(xiàn)在本質(zhì)安全水平的提升及管理效率的提升，否則都會缺失變革的動力糯湃。