煙酒店聯(lián)營體模式是衡水老白干首創(chuàng)的一種流通運作模式兼蜈，基于市場的2/8法則谦牛，將核心煙酒店當作酒店去運作词顾，提供利潤保障和優(yōu)質(zhì)服務(wù)田蝠，以實現(xiàn)對其背后團購資源的挖掘朴译，進而實現(xiàn)對市場大盤的控制坏快。隨著市場競爭的加劇笼裳，重點名煙名酒店（聯(lián)營體客戶）以手中的單位資源為籌碼唯卖，在各大競爭品牌中爭取最大化利益，流通渠道客戶忠誠度難以建立躬柬，運營成本將越來越高拜轨。為此衡水老白干提出聯(lián)營體升級策略，主要包括將原有聯(lián)營體客戶進一步進行分類允青，將優(yōu)質(zhì)客戶獨立出來橄碾，成立“財富俱樂部”，嚴格控制成員數(shù)量颠锉，并針對俱樂部成員法牲，在利潤上給予充分保障，同時進行嚴格管控足贴，實行淘汰制牡泡，通過培訓、溝通哮寨、集體活動等方式強化客戶的歸屬感尔产。
衡水老白干2008年正式將名煙名酒店作為主流渠道實現(xiàn)聯(lián)營。
以石家莊市場為例瞎遗，衡水老白干首先對城市名煙名酒店進行資源分布收集每此，并集中調(diào)研各個煙酒店的購買力與購買人群披蛔，然后分片分區(qū)由銷售經(jīng)理逐家登門拜訪。當時名煙名酒店還處于起勢階段愤栽，所以廠家直接拜訪效果非常明顯嗤雪。通過分街道進行談判簽約挟七、一店一策齿喧、限區(qū)銷售的方式，衡水老白干很快拿下石家莊一二線煙酒店相贺。
在合同中轻欣，雙方明確各自義務(wù)與責任。比如運作目標要求：
1肃弟、核心目標是甲乙雙方強強合作玷室，爭取乙方店內(nèi)實現(xiàn)十八酒坊單店銷量第一，同時甲乙雙方密切合作笤受，進行重點單位公關(guān)和開發(fā)穷缤；
2、實行保證金制度箩兽，建立剛性價格體系津肛，保證聯(lián)營體客戶利益最大化；
3汗贫、進行店內(nèi)甲方產(chǎn)品生動化展示身坐，活化賣場，營造產(chǎn)品熱銷氛圍落包。
銷售范圍要求：甲方委托乙方銷售的合同產(chǎn)品為十八酒坊系列酒部蛇，乙方必須在本店內(nèi)銷售甲方合同產(chǎn)品，不得將甲方合同產(chǎn)品分銷至其他零售商或者向其他區(qū)域轉(zhuǎn)售合同產(chǎn)品咐蝇，否則按照竄貨處理涯鲁。特別是產(chǎn)品價格剛性管理，要求甲方合同產(chǎn)品供貨價格和返利標準以《2008年石家莊市十八酒坊聯(lián)銷體價格及返利體系》為準法雄。同時用兵，年度銷售任務(wù)對核心產(chǎn)品也作了定量、定性要求袁朗，其中“八年”以上產(chǎn)品的總銷售件數(shù)不得低于40%涮愧，首批進貨數(shù)量“八年”以上品種的比例不得低于40%。在享受分配機制方面跃渠，完成任務(wù)者報店租費订搏，另外還有季度完成獎。
在實際運營中沛四，分別實行店內(nèi)獨家促銷以及專柜陳列獎框辞。在十八酒坊獨家促銷期間蛔颖，乙方不得允許競爭性品牌在其店內(nèi)進行任何人員促銷（包括暗促銷）和消費者促銷活動。在團購方面缤媒，為協(xié)助乙方進行單位公關(guān)活動政拾，針對乙方上報的重點單位關(guān)鍵人物，甲方為乙方每月提供一定數(shù)量的公關(guān)用酒岔冯，以八年十八酒坊為標準贸桶。在人員支持和費用支持方面，委派促銷人員進店促銷桌肴，協(xié)助店主銷售皇筛；委派公關(guān)人員，協(xié)助店主開發(fā)單位團購客戶坠七。年終還有聯(lián)銷客戶積分獎勵等政策水醋。
2009年，聯(lián)營體又悄然開始了升級彪置，即分出了黃金級拄踪、白金級、鉆石級三級煙酒店拳魁，這一招又超越了跟隨者板城燒鍋與山莊老酒惶桐。升級版的核心煙酒店聯(lián)營體叫做99財富俱樂部，即只發(fā)展99家的猛，名額鎖定耀盗，在區(qū)域內(nèi)做動態(tài)考核與淘汰。
與第一次聯(lián)營體不同的是卦尊，這些煙酒店在網(wǎng)絡(luò)公關(guān)與銷售規(guī)模方面都是王者猎之，享受的分配辦法里，除了原有的分配方案之外乐跺，在提高銷售產(chǎn)品檔次鹃远、銷售量的硬門檻之下，多享受了預期利潤分配與股權(quán)激勵機制症忽，還有榮譽職工及俱樂部未來管理委員會輪職會長的機會嚎闹。正是兩級聯(lián)營模式的互鎖，使得十八酒坊在河北中高端市場無其他地產(chǎn)品牌能敵牙晰，煙酒店的銷售貢獻占到了整體的70%以上暂臀，如果持續(xù)推進，這種模式很可能與瀘州老窖2006年實行的經(jīng)銷商股權(quán)定向增發(fā)的合作模式相似较谣。
六帐扯、品牌顧問團模式
2007年8月24日至26日，由五糧液集團牽頭組織趾赡，國內(nèi)23家白酒的龍頭經(jīng)銷商低調(diào)聚會四川宜賓研討中國高端白酒調(diào)走勢赴辨，并形成決議：23家白酒經(jīng)銷商和五糧液結(jié)成品牌運營聯(lián)盟眯找，成立“五糧液品牌運營商顧問團"，定位為“團結(jié)捣域、共贏啼染、合作"。
當年焕梅，五糧液的這一動作立即引起白酒業(yè)界的廣泛關(guān)注迹鹅。因為由企業(yè)牽頭成立品牌運營商顧問團，這在白酒行業(yè)還是第一家丘侠。而更加吸引業(yè)界眼球的是徒欣，這23家白酒經(jīng)銷商都是各省白酒營銷的“重量級人物"逐样，年銷售總額超過200億元蜗字，占據(jù)中國白酒市場的十分之一份額，其中五糧液的銷售總額則超過30億元脂新。五糧液品牌運營聯(lián)盟模式無論是對五糧液的戰(zhàn)略發(fā)展來說挪捕，還是對白酒行業(yè)營銷創(chuàng)新與發(fā)展來說，都必將產(chǎn)生深遠的影響争便。
五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立最大限度地整合了廠商營銷資源级零，重新構(gòu)建了一個新的營銷平臺和廠商價值鏈，使五糧液和經(jīng)銷商從單純買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為深度合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系滞乙，廠商關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略聯(lián)盟型淤汽。這種新型廠商關(guān)系是基于戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢互補脱处，資源共享卸能，品牌共有，長遠發(fā)展的高度忍抗，建立更加緊密的利益共同體延坡，實現(xiàn)廠商深度的資源共享、利益共享付厦，從而實現(xiàn)更加緊密的合作舵博。
七、商學院模式
在白酒行業(yè)超默，營銷學院這個詞并不新鮮蟆盖，新鮮的是三得利居然將一個虛似的名詞辦成了一個聯(lián)接經(jīng)銷商的實體機構(gòu)。
三得利試圖以打造一種強勢文化價值來串聯(lián)起渠道商园环，對于學習型經(jīng)銷商十分有效多梦，但對知識文化層次不高和淺層次經(jīng)銷商吸引力不夠，畢竟智力游戲不是誰都有資格玩的韭寸。
2009年春哨，三得利公司正式劃撥了數(shù)百萬資金掛牌成立三得利營銷學院荆隘，在師資隊伍方面，采用內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結(jié)合赴背，有20多名名優(yōu)師資力量椰拒，學院通過自主課程開發(fā)、合作研發(fā)及直接買課等模式講學凰荚，開辟了心態(tài)勵志燃观、經(jīng)營管理、營銷技巧等內(nèi)容便瑟，成為了行業(yè)名副其實的營銷學院缆毁。
三得利營銷學院的授課對象，主要是企業(yè)內(nèi)部員工與經(jīng)銷商到涂，具體內(nèi)容分為在職員工提升脊框、晉職員工強化、經(jīng)銷商下屬業(yè)務(wù)一線人員及經(jīng)銷商本人的帶隊管理培訓等践啄。
三得利營銷學院不帶功利性浇雹，完全是導入人性化的課程，系統(tǒng)而生動小愚，基于廠商價值一體化的理念辦學依筝，經(jīng)銷商不需付費。營銷學院從辦學之初就定位很高绪毅，不拘泥于自己剪莲，而是以一種大格局與胸懷來辦學的，以打造一種強勢文化來構(gòu)建經(jīng)銷商的內(nèi)心世界叙傅。如果在學習之后众新，經(jīng)銷商仍然不與三得利合作，三得利認為既然留不住他的心鹰泡，那他也就不符合他們的價值觀萝渐。
據(jù)介紹，通過將倡導的價值觀長期以培訓的方式不斷累積最終形成固化叛冠，培訓之后的學員明顯改善了與三得利的合作態(tài)度與形式磨慷，打款積極了，投入主動了把奢，對三得利方面更加信任薇痛，愿景也更加一致。
八什湘、 配送式營銷模式
配送式銷售體制首先開創(chuàng)于伊利冰淇淋长赞，伊利通過精細的三級調(diào)控和管理的模式為伊利取得了巨大的成功，為其渠道的掌控闽撤、銷量的攀升得哆、新品的推廣以及行業(yè)地位的提升等等帶來了功不可沒的成效脯颜。
這種銷售模式采用營銷網(wǎng)絡(luò)通路整合方案來優(yōu)化銷售渠道，將經(jīng)銷商贩据，變?yōu)榕渌蜕潭安伲瑢嵭?ldquo;一級調(diào)控、二級配送饱亮、服務(wù)終端”的科學分銷模式矾芙。即以市場為導向，重新定義客戶概念近上，對渠道進行優(yōu)化剔宪，實行調(diào)控配送和服務(wù)為一體的科學分銷模式。作為廠家壹无，通過借助現(xiàn)有經(jīng)銷商的物流配送平臺粱储，打造跨區(qū)域的物流配送體系，將對于廠商雙方共贏有著非同尋常的意義彬膘。它一方面可以彌補廠商雙方日益縮水的利潤滚讼，同時也可以借助經(jīng)銷商的配送力量，有助于企業(yè)整合和優(yōu)化運力資源绝皇，提高產(chǎn)品配送速度，有利于廠商雙方更好地參與市場競爭膨溃，有效地打擊和擠壓競爭對手呐猴； 另一方面廠家通過給予經(jīng)銷商一定的補貼及獎勵，通過對配送商的考核肠祭，對他們給予不超出行業(yè)及企業(yè)標準的物流配送費用常废，對于表現(xiàn)優(yōu)異的，給予額外獎勵螺啤，借此激發(fā)經(jīng)銷商的參與熱情蝇蝶，不斷地增強其盈利能力。
伊利在全國500多個地級以上城市建立了產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)淌踢，一改過去85％的伊利冰淇淋銷售是通過總經(jīng)銷商來完成的危号，現(xiàn)在90％的冰淇淋產(chǎn)品是通過自己的網(wǎng)絡(luò)來完成，縮短了企業(yè)與消費者的距離素邪，加強了二級網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能外莲。如今，伊利的新產(chǎn)品兔朦，3天內(nèi)便可送達95％以上的市場偷线。
在冰淇淋市場日益細分化的競爭領(lǐng)域，銷售環(huán)節(jié)的作用越發(fā)重要沽甥，市場競爭在另一個層面上反應(yīng)出來的就是銷售渠道的比拼声邦。針對鎖定的消費群不同乏奥，冰淇淋廠家在不同的市場上展開了新一輪激戰(zhàn)。對于目前冰淇淋廠家的渠道戰(zhàn)亥曹，僅僅只是表面現(xiàn)象英融，其本質(zhì)在于更好地貼近客戶，要在這個日益細化的競爭領(lǐng)域占有更大的份額歇式，就必須重視服務(wù)驶悟。
對伊利本身而言，其目的其實是很清楚的材失，就是要把傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商變成配送商找塌，以降低中間銷售成本。伊利還投入重金向超市和商場送貨困煤，大量增加冰柜投放量鸥萌。包括伊利在內(nèi)的冰淇淋企業(yè)今年的一個銷售新動向是將銷售目標瞄準了小量批發(fā)者和家庭消費者。
這樣技蝌，不僅縮短了企業(yè)和消費者的距離壹霍，而且形成了規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營、加強了對二級網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能伦窜，在很大程度上掌握了市場的主動權(quán)建鹿。過去，85%的伊利冰淇淋是通過總經(jīng)銷商來完成的始坝，現(xiàn)在90%的冰淇淋產(chǎn)品是通過自己的網(wǎng)絡(luò)完成的捍瘩。如今的新產(chǎn)品，伊利在三天內(nèi)便可送達95%以上的市場蓄揭！而事實是署弯，這種整合，是一種雙贏整合儿捧！對于經(jīng)銷商而言荚坞，將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商也無疑是一件高興的事。
雖然這種模式意味著伊利就將承擔更多的經(jīng)營風險菲盾，更要保證合作伙伴的既得利益颓影。作為配送商，每配送一件產(chǎn)品就可取得一份配送費亿汞，雖然配送費比經(jīng)銷制下每件貨加價收入低瞭空，但是除車輛外不需要投入許多人力和倉儲費，沒有經(jīng)營風險疗我，實質(zhì)上是一種無風險回報咆畏。正以為如此，各地大街小巷雨后春筍般地出現(xiàn)了伊利的冰淇淋配送站。大樹底下好乘涼旧找，伊利提供的品牌服務(wù)物超所值溺健。
渠道的暢通不僅降低成本，而且有利于新品的推廣钮蛛。不再像過去那樣鞭缭，只將一級代理商作為消費者，而是將一級經(jīng)銷商轮砸、二級批發(fā)商和最終消費者全都納入客戶范疇南链，將經(jīng)銷商變成了實質(zhì)意義上的配送商。這樣做应胎，既可發(fā)揮經(jīng)銷商的配送能力和網(wǎng)絡(luò)影響力衡服，又能遏制經(jīng)銷制存在的局限性，比如代理品牌而逞、反制廠家等等免砖。
隨著伊利主推配送體制的首創(chuàng)，在蒙牛黄骇、華義纸赦、德氏跟隨的配送分銷制新模式在快銷品行業(yè)逐漸推廣起來，一時間到處是精心構(gòu)筑的配送平臺倒奋，企業(yè)對終端店的管理和對消費者的服務(wù)上了一個新臺階醇电，渠道發(fā)揮了更多的推廣新品和銷量增值的作用。
